Desarrollo de proveedores locales

Por: Mg. Patricia Ochoa Delgado de la Flor

Cuando hablamos de proveedores, nos viene a la mente un grupo de personas o empresas que le venden algo a una empresa cliente: Una cadena de proveedores.  Y cuando hablamos de desarrollo de proveedores, pensamos en establecer un grupo de abastecedores que cumplen con nuestros requerimientos. De hecho esto podemos lograrlo de difrentes maneras.  Una de ellas es asegurando un flujo comunicacional eficiente.

Sea cual sea el “lado” en el que estemos (como proveedores o como clientes), esperamos que en nuestro eslabón en esa cadena, se genere el margen más alto posible (generalmente relacionado con el valor agregado).  Pero no sólo se trata de hacer transacciones de compra-venta; para entender las implicancias de una cadena de proveedores,  es pertinente hacer algunas reflexiones.

Si nuestra mirada se limita al eslabón en el que nos desempeñamos y no extendemos la mirada hacia el eslabón previo o hacia el eslabón siguiente, estamos perdiendo la oportunidad de comprender y generar un valor compartido que permitirá crear una “ventaja geométrica”  respecto de los competidores, producto de la sinergia entre los eslabones de la cadena.  Por ejemplo, una empresa productora de quesos le vende producto a restaurantes de ensaladas; la empresa podría centrarse en producir con excelente tecnología, contar con buenos ingenieros en industrias alimentarias y una planta de procesamiento adecuada, pero si no cuenta con una materia prima adecuada, no podrá asegurar la calidad del producto que su cliente necesita para que los comensales del restaurante no enfermen… entonces, la empresa debe exigir una leche de nueva calidad? (sin contaminantes físicos/químicos/biológicos, con el grado de acidez adecuado)….  Pero y qué significa eso para un grupo de productores que no tuvo oportunidad de concluir el colegio?

Dicho de otra manera, desde la perspectiva de la empresa cliente; no sólo es cuestión de comprar y vender, sino que se trata de generar desarrollo en esas personas o empresas proveedoras para asegurar el buen desempeño de la empresa cliente,  de manera que la actividad económica será sostenible en el tiempo.  Esto implica esfuerzo del lado del proveedor para cumplir con los estándares, pero también implica sacrificios del lado del comprador para trazar una ruta de desarrollo conjunta.  Este esfuerzo podría implicar beneficios inimaginables en el futuro; proveedores dispuestos a compartir riesgos, proveedores que innovan, que mejoran precios, que no buscarán sacar ventaja a la primera que puedan.

 

Todas estas ventajas hacen el contexto de una relación de largo plazo. Pero retrocediendo un poco en el análisis, que factores básicos permiten una relación de largo plazo?.  Probablemente la confianza es uno de los más importantes.  La confianza no se crea de pronto, aunque conviene tener disposición para ello (sin dejar de estar alerta).  Este clima de confianza se genera de ambos lados, desde el proveedor que ofrece lo que realmente puede vender o que se esfuerza por cumplir los estándares acordados con su cliente; y desde la empresa compradora, que exige condiciones asequibles sin “ahorcar” al proveedor. En resumen, transparencia en las condiciones de negociación.

Otro factor básico (que de hecho está relacionado con la confianza) es la expectativa.  En empresas grandes en cuya zona de operación existen grandes carencias (desempleo/subempleo, escasa presencia del Estado, etc.) la expectativa se incrementa de manera automática, por lo que es importante regular esa expectativa transmitiendo reglas claras/políticas de compra, aunque eso no promueva popularidad en primera instancia.  Esto influye en o determina la necesidad de desarrollar proveedores locales. Al margen de las razones por las que se quiera desarrollar una cadena de proveedores locales, conviene mencionar la obvia ventaja logística de contar con un proveedor cerca de la operación (menos costo de transporte, disposición inmediata).

Y, para terminar esta breve reflexión, el desarrollo de proveedores locales se considera una gestión del lado de la responsabilidad social; talvez lo sea, pero considerando la responsabilidad social como el concepto que promueve una sociedad más sostenible, en la cual la empresa cliente se hará más sostenible…. Es decir, valor compartido.

El "multitasking" selectivo

Por: Mg. Patricia Ochoa Delgado de la Flor

¿Usted ha escuchado hablar acerca del multitasking?.  La definición más simple es "hacer varias cosas en paralelo y no prestar el 100% de atención a ninguna". Pudiera parecer una noción poco importante, pero es un concepto íntimamente relacionado con la productividad, eficiencia y forma de vida de las personas.

El Multitasking tiene que ver con los múltiples canales de comunicación. Coordinamos por teléfono, sesionamos vía skype, respondemos emails (muchos con "prioridad alta"). Todo esto mientras tenemos que redactar una propuesta o preparar una presentación en Power Point. De pronto (si creemos en la “gestión con puertas abiertas”) alguno de nuestros colaboradores nos pide unos minutos para conversar respecto de alguna tarea, así que debemos atenderlo.

Toda la literatura a la que he podido acceder, desde la teoría de la gestión de proyectos hasta artículos médicos, indica que el Multitasking es perjudicial.  Sin embargo, en mi experiencia al gestionar proyectos y organizaciones, me ha resultado imposible dejar de aplicarlo.

Más allá de mi experiencia, Usted cree que ¿es posible prescindir del Multitasking en un entorno en el que todo se mueve al mismo tiempo y en el que nuestras labores son un insumo para múltiples eslabones en diferentes cadenas de diferentes procesos de las organizaciones para las que trabajamos y para los múltiples clientes internos y externos?.

Para responder esta pregunta, primero consideremos que el tema debe ser abordado desde diferentes niveles: la familia, los amigos, el trabajo (y los amigos en el trabajo) y nuestro desarrollo integral (estudios, ejercitarnos físicamente, cultivarnos espiritualmente, etc). Como vemos, los niveles son varios y vastos.  Entonces surgen más preguntas, ¿cómo podemos sacar tiempo al tiempo?, ¿cómo lograr  la eficiencia para todo lo que se nos demanda?.

Pienso que en la dinámica del mundo de hoy es muy difícil aplicar una sola tarea; a mi me resulta difícil hacerlo. Y hace unos meses, entrevistando a una cliente (muy inteligente y eficiente en su trabajo) comentó que no puede evitar el Multitasking. Tal vez si no lo aplicáramos seríamos más eficientes o talvez nos aburriríamos; pero la verdad es que si no lo aplicáramos no podríamos atender las demandas imprevistas de los clientes.... No sé si es que realmente es tan malo como se dice, considerando que nuestras mentes ya están formadas en "entorno Windows"; nuestros niños  se “duermen” cuando realizan una sola actividad.

Por otro lado, la realidad, por lo menos en Perú es que un director de proyectos o un gerente, no puede dedicarse a la gestión estructurada sin sorpresas diarias (muchas de ellas externas al equipo de trabajo).    En otros casos, los recursos del proyecto o de la organización no permiten que exista un gestor de proyecto aparte del experto técnico; sé que esto no es lo óptimo, pero es la realidad, así que el jefe de proyecto debe atender muchas cosas al mismo tiempo.  Entonces como evitar el Multitasking?.

Me atrevo a plantear que el Multitasking no es tan malo, pero necesitamos aprender a vivir en ese contexto. Una ventaja es que nuestra mente ya está en “Multitasking”. De nuevo con los ejemplos: mientras trabajamos un presupuesto en Excel, estamos contestando emails de alta prioridad o actualizando la tabla de ese Excel que está inserta en Power Point y adaptamos el texto de este documento según nos van saliendo los resultados de la tabla; otro ejemplo, redactamos un informe en Word mientras cualquier buscador de la web está descargando un file enorme desde la red y en cuanto contamos con el archivo actualizamos un presupuesto que debemos entregar con urgencia, pero en eso suena el teléfono (es uno de nuestros principales clientes) para preguntarnos acerca del avance del nuevo diseño que debemos entregarle en 2 días….

El Multitasking, desde una perspectiva administrativa-teórica, se relaciona con la gestión de los Recursos Humanos para evitarles sobrecarga.  En la vida real, necesitamos aprender y a enseñar a: planificar, priorizar y a “desengancharnos” y “reengancharnos” rápidamente con diferentes tareas, según lo requiera el cliente interno o externo. Ah!, y también para cuando debemos atender algún tema familiar en medio de horas de trabajo.

Humildemente pienso que podemos ir considerando el "Multitasking selectivo" como  una posibilidad o incluso una necesidad. Talvez nuestras mentes ya están estructuradas en ventanas y es así como mejor podemos trabajar y vivir, excepto en casos en los que una tarea específica requiera de toda nuestra focalización: una presentación importante de la que depende la definición de una estrategia crucial para la empresa (o, en otro ámbito,  una conversación seria con alguno de nuestros hijos).

Entre las opciones para “manejar” o disminuir la intensidad del Multitasking se tiene:

a) establecer horarios: respondo emails en un lapso determinado por la mañana y otro por la tarde;

b) coordinar con los colaboradores en un horario determinado diariamente/semanalmente/quincenalmente;

c) planificar las tareas con “colchones de tiempo” que permitan virar a una tarea urgente.

Concluyendo, el multitasking resulta inevitable en muchas situaciones, por lo que puede ser mejor dejar de temerle y aprender a aplicarlo de manera selectiva, además de aprender a cambiar de actividad rápidamente (“engancharnos y desengancharnos” o, dicho de otra forma, hacer “flexible” nuestro cerebro). Y, para equilibrar las cosas, cuando sea posible, disminuir la intensidad del multitasking gestionando nuestros tiempos.